苏宁和轩辕澈有了目标，形势非常快速。找到合适的人，不需要他亲力亲为！
因为这样子，这样的事情，都效率高了，很多苏交宁的，轩辕澈也能腾出手来做更多的事情！
第六条军规：工作计划。在问题界定明确和议题树明确之后，需要制订一个切实可行的工作计划。工作计划应包括：工作流（议题树的某个或某几个分支）、责任人、协助人、递交物，以及递交时间，等等。核心团队成员一直需要知道：各个成员都在做什么、大致在怎么做、为什么要这么做等。团队的整体目的确定之后，效率最高的做法是各个核心成员的努力能形成合力。在管理学领域，很多脑力超群的团队（甚至包含一个或几个天才级别的团队成员）最终不敌脑力一般的团队，主要原因就是脑力超群的团队不能齐心协力，个别人拿出去，兵是兵，将是将，但是一起拿出去，就不是一支有战斗力的队伍，甚至构不成一个能打的团伙。带很强的队伍，我常常想起俄国寓言：《天鹅、梭子鱼和虾》。天鹅、虾和梭子鱼是好朋友，它们三个商量着，准备一块儿拉车到城里去。这天，它们把车子准备好，东西也都放上去了。三个好朋友把拉车的绳子套到身上后，开始拉车了。可是，它们使尽全身力气地拉，车子却一动也不动。咦，到底出了什么毛病呢？我们来看一看。天鹅把绳子的一头拴住车子，自己拉住了绳子的另一头。
然后，展翅飞向高空。虾呢，它只会往后蹦，它把绳子套在身上拼命地往后拉去。至于梭子鱼呢，它更干脆，拉住另一个绳头，往池塘底下猛拽。它们三个都在拼命地拉，可是忙了半天，车子还是在原处。天鹅、虾和梭子鱼是好朋友，它们有一个非常明确的共同目标，它们也都按照它们自己对于任务的最好理解（这也常见。几乎所有人都是从本能出发按照自己的想法去做事的啊），尽了最大的努力，但是车子一动不动。如果它们不是好朋友，如果它们没有明确的共同目标，如果它们没有尽心尽力干，情况或许更糟。到底出了什么问题？团队不能齐心协力最主要的原因是：没有商定一个共同认可的工作计划（work n）和明确工作方式（team norm），而不是团队中有个别人故意破坏或者极度不合群。极度不合群的，什么时候都要在舞台中心闪烁的，不管现实如何打脸总是觉得自己特别棒的，的确有，但是达到极端状态的，的确不多。在我前半生里，我只见过两三个。他们都有比埃及胡夫金字塔还大的自我，“要么名垂青史，要么遗臭万年”，详细描述他们的各种糗事远远超越了本书的范围，且待下回分解。工作计划确定之后，解难进行一段时间后，可以根据实际情况调整。在团队成员之间相对平衡地分配工作，避免忙的忙死，闲的闲死。结合工作需要和学习需要分配工作。一方面满足团队成员学习新技能的需要，一方面兼顾工作效率，按质按量完成工作。
不要低估年轻人和新人的学习能力，不要低估年轻人和新人产生的新视角，不要低估通用管理学的工具、方法、模板的作用。聪明好学的年轻人，正确学习掌握相应的工具、方法、模板后，对于解难所能产生的巨大能量，往往让我惊喜。最早看出皇帝新衣问题的人，最早高声喊出皇帝新衣问题的人，是个孩子，不是那些成人。对为什么会这样的详细分析也远远超出了本书的范围，且待下回分解。通用工作计划模板如下。工作计划议题假设分析资源责任人递交时间递交物制订工作计划中的常见错误：没头苍蝇：一直超级忙碌，基本不睡觉、不吃饭，一直在做各种分析。其实，一直在做无用功。和剪枝后逻辑树的无关分析，不要做。已经到了工作计划阶段，不要再说“我花点时间、找点资料，想想那个不在工作计划里的事儿”。没有递交物：一直超级忙碌，一直在做该做的分析，但是要交稿时，就是交不出来东西，或者交出来的东西都是垃圾。要时刻提醒自己，使命必达，要有时间观念和最终递交物思维：“我在什么时间之前一定要交什么。”关于递交物的最佳实践是：把最终递交物的样子在第一天\/第一阶段就呈现出来。在制订工作计划时，不要先排做具体分析的计划，要先排做最终递交物的计划。逼着自己和团队先写出最终递交物的框架：故事线（storyline，word文件）和故事板（storyboard，ppt文件）。这样，团队工作更容易聚焦，团队成员做的每一个分析、每一张ppt都对最终解难方案有直接贡献。
没有截止时间：不可以没有截止时间（deadline）。除非极其特殊情况，要像敬畏星空和神灵一样敬畏截止时间。遇到困难，可以沟通，可以寻求帮助。但是，不能允许在截止时间不递交成果。临近截止时间前后，不接受任何不能在截止时间之前完成任务的借口。挑硬骨头先啃：别拧，别犯傻，先做意义最大的分析，先做容易做的分析，然后再做意义挺大但是难度超大的分析，最后再做那些锦上添花的分析。板子打不到人：三个和尚没水吃。必须明确责任人，某个具体事情如果没有第一责任人，就是没有责任人。花太多时间在工作计划上：工作计划不是工作的全部，它只是工作的一部分，高效的工作计划不能超过两页，最好只是一页。哪怕你是项目经理，你也不要做工作计划上瘾。多花时间在具体议题的分析上，而不是在工作计划上。做工作计划，前三个星期具体一些就好，不要试图把三个月的工作计划都做得天衣无缝。你做不到，而且还会消耗大量时间和精力。无常是常，变是唯一的不变，前三个星期的工作很可能改变如今觉得非常完美的逻辑树。过了三个星期，再细化下一个三个星期。最后，即使你是项目经理，你也要给自己安排一些非常具体的议题分析。身先士卒，永远是极其有效的激励团队的方式。
第七条军规：调查研究。进去的是垃圾，出来的也是垃圾（garbage in, garbage out）。如果输入的信息质量差，甚至不真实，那么再好的分析也只能产生完美的错误结果。一块臭肉怎么也做不成一块美味的东坡肉，一块黄铜怎么也拉不出一条金线。收集资料往往需要耗费大量时间。如果可以花钱买数据，那就花钱买（当然要注意数据质量和数据口径），不要消耗你或团队成员宝贵的脑力。不要试图拥有所有数据。拥有全部数据是不可能的，没有全部数据也不应该成为你不能做分析、提出解难方案的借口。基于事实。不要给数据上酷刑。带着问题去收集资料、带着假设去收集资料。在收集资料、分析议题、总结归纳新发现的同时，时时刻刻想着，这些新信息对于解难方案的假设意味着什么、我们还迫切地需要知道什么、我们距离拿到最佳解难方案还有多远。一个常用的随时总结当下解难方案的工具：福尔摩斯探案法。谁在什么地方什么时候干了什么？如何干的？为什么要这样干？（who, what, where, when, how and why）举例：女王怀孕了，谁干的？
另一个常用而且好用的随时总结当下解难方案的工具：标—本—药。标：如今的问题是什么？症状是什么？有哪些重要表象？机会是什么？“不要给我一大堆无序的数据和杂乱的事实。我不想读你的《追忆似水年华》，我想知道你过去十二个月运营现金流的递减速度。”本：问题的根源是什么？“别扯什么今晚的夜色很美，别唱《满江红》，深挖思想根源，你到底为什么成了油腻的中年猥琐男？”药：如何去病根儿、消病症，开花结果，创造价值？“别说那些放之四海而皆准的片儿汤话，‘我们要激发所有人的潜能，我们要以人为本’‘大众创业、万众创新’，到底要怎么做？越具体越好，越明确越好，行动越清晰越好。生死看淡，不服就干。”举个例子：标：又年轻又美又“哈麻牛剑”又一米七八又一头黑长直发的富二代小妹妹，长期找不到男朋友。本：不是性取向问题，她是纯直女。不是性格问题，她不打男生，不骂男生，也不死宅。高度怀疑，她父母对她要求太高，对于她的男朋友要求更高，呈现“要，又要，还要”综合征。比如，要求潜在男友年轻、帅气、本科“哈麻牛剑”毕业、身高一米八五以上、六块腹肌以上、净资产三千万美金以上、无精神疾患、其父母没可以预见的牢狱之灾，而且未婚，最好没有婚史甚至还保有童男之身。药：让父母醒醒，全面降低标准，建议只剩一个——好看，好看到女儿一看就想扑倒他。
第八条军规，集思广益。解难的团队结构需要扁平，最好两层，项目经理和项目成员。不要超过三层，项目分管领导、项目经理和项目成员。如果大集团里不允许有这种扁平结构，那就成立特别项目组\/领导办公室，专门为一些项目成立，项目做完就解散。所有项目成员（含项目领导）都要参与到解难的脑力工作中来。项目领导和项目经理不能高高在上，必须下场，湿手、湿脚、湿身，和大家一起头脑风暴、集思广益。这才能保证解难方案的质量，这才能让新人高速成长、让领导不脱离前线，这也是快乐的源泉。“把问题想清楚、说明白，爽，很爽，特别爽！”头脑风暴。头脑，风暴。头脑是好东西，你要用起来，“让风暴来得更猛烈些吧”！什么叫风暴级别？头脑风暴之后，你如果感到你自己的脑浆子有些木、有些痛，那才算风暴级别。
※要脑子们参加，而不是“行尸走肉”※要在脑子们清醒灵动之时，必要时，微醺※不要超过两个小时，最好90分钟之内※别看手机在头脑风暴中，没有人员行政级别的高低，大家都是头脑风暴的一员。崇尚逻辑和智慧，最好通过脑暴达成共识，以金线原理服人，以智慧服人。项目领导也没有一票否决或一票赞成权。三个臭皮匠胜于诸葛亮，相信几个人类头脑碰撞的力量。尽管做过这么多次头脑风暴了，我还是常常惊诧于头脑风暴产生的神力。如果按照本书交代的原则进行头脑风暴，一个人脑加一个人脑可以绝对大于两个人脑，你能理解为什么人类能够在过去十万年里战胜那么多天灾和猛兽，达到如今的繁盛。再好的作家也需要“起兴”，再强的头脑也需要“起兴”。平等、尽力、尽兴之外，头脑风暴时不要讲太多规矩，谁想说什么就说什么，先说的头脑往往可以激发其他头脑，后说的头脑也能进一步激发已经说完了的头脑，如此，头脑相互激发，形成完美风暴。需要在团队成员脑子最有精力和创意的时候，必要时，喝点酒，微醺。适量的酒精可以让人脑子变快，话变多，甚至突破一些微醺前突破不了的脑力桎梏，让金线金光闪闪。几个天资聪颖、训练有素的头脑进行头脑风暴，能产生的能量是惊人的，能给参与者带来的满足感是爆棚的。我真心希望，你看完这本书，反复练习金线原理，反复进行头脑风暴，再看一遍这本书，两三年之后，你也能成为一个强悍的解难者（problem solver）、成事者（those who gets things done）。在我解难的实践中，我观察到，两三个强悍头脑脑暴的效果常常远超一个强悍头脑自己冥思苦想、皓首穷经，一加一绝对大于二。脑力是人力中的原子能，人力中的魔力，集体脑力形成的头脑风暴更是原子能中的原子能、魔力中的魔力，善用之！在头脑风暴的过程中，不要满足于平庸和够用，要压榨你自己和团队其他成员的头脑，务期获得真知灼见。培养和使用脑力，产生智慧，是性感的。参与强悍脑暴是超爽的一件事，甚至观察强悍脑暴都是超爽的一件事，仿佛看火中的烟火，看石头中的宝石。我怀念在麦肯锡的时光，最常怀念的还是那些强悍的头脑风暴。三四个人，一块白板，一个晚上，一个“不唯上、不唯书、只唯实、只唯智”的解难气氛。不觉天光渐白，大脑累瘫，拒绝再转，“就到这儿吧，就是它了。如果我们没想好，地球上没有其他活着的人能比我们想得更好”。关上电脑，回酒店睡觉，内心充满舍我其谁的肿胀。这种肿胀类似协和医学院老教授们给我讲责任时的肿胀：“患者和死亡之间最后剩下的一道防线就是你，你是协和的医生。在你想偷懒的时候，在你想放弃的时候，你就想想刚才我告诉你的那句话，你是最后一道防线。”晚上十二点之后，最好不要头脑风暴。否则，可能严重影响睡眠。
晚上12点之后不再开会※周末不开会※太饿不开会（按时三餐）……做具体分析时，常常会犯以下五种错误：确执。死抓着第一天假设和第一天解难方案不放，拼命要确认它，忽略任何与之不同的信息和声音。在生活中类似的事情是奶奶魔咒，“我奶奶说的，崴脚之后要热敷”“不对，我姥姥教我的，崴脚之后要冰敷”。初执。死抓着最初一组数据或事实提示的答案。在生活中类似的事情是初恋魔咒，“曾经沧海难为水，除却巫山不是云”“记得绿罗裙，处处怜芳草”。丧执。死抓着沉没成本不放。过去的经验教训和人脉是有用的，但是过去的沉没成本没有任何用处。放下，放下，放下。多想它一次，都可能造成对未来判断的负面影响。多看它一眼，就是你输。有执。你有的，你会的，你擅长的，不一定是最好的、最适合的、最正确的。“已有”可能是“将有”的敌人。信执。过度自信，过少考虑可能的风险，特别是一些似乎小概率的巨大风险。
第九条军规：数据说话。多数时候，在商业环境里，数据比文字描述往往更准确可靠。多数时候，在商业环境里，用不到高等数学和理论物理，甚至中学时候学习的几何和三角函数都用不上。但是，有时候会用到统计学软件，更多时候会用到统计学思想。如果你想在商业环境里显得更科学一点，建议选修统计学，如果已经学过，建议再重新看两遍。除了页码之外，如果连续三页ppt上面没有一个数字，很有可能是有人在偷懒，在凭借自己的经验做纯输出，另外一种可能是，有人在狂喷（bullshitting）。如果有人总是不用数字说话，总是用非常模糊的定性语言描述经营状况和经营结果，很可能让周围人非常抓狂。“请问，最近冯唐的新书《成事》卖得如何了？”“还行吧。”“请问，还行是多少？”“还不错。”“请问，还不错是多少？”“以前进的货都卖空了，最近进的货还剩一些。”“请问，以前进了多少货？多少天卖了多少？最近进了
多少货？还剩下多少？还能支撑多久？再进货需要多少时间？出版公司自己还有多少库存？还能不能供得上？你知道吗，加印也是需要委印单的，加印也是需要时间的。”“应该差不多可以吧。我想，应该差不多可以。我去盘点一下哈，我也去问问上游货源哈。”嘿嘿。呵呵。嘿嘿。用数据说话，尽量用数据说话，尽量逼自己用数据说话。这样，管理容易越来越精确，别人也越来越不会被你逼死。数据的确也是有弹性的。它可以更“满江红”一点，也可以更“声声慢”一点，可以指向正东，也可以偏东。就像有些女生（当然男生也一样）化化妆、穿件适合自己的衣裳、喝几口酒，魅力值就比平时高好几度。但是不要期待质变，不要期待猪八戒他二姨在妆容、服饰和酒精加持之后就能变成林青霞。我上商学院的时候，有门课叫数据挖掘（data mining）。授课教授办公室的门上贴了一个条子：如果你严刑拷打数据，它什么都能招（if you torture the data hard enough, they can yield to anything）。我想强调的是，要客观。如果你用常规的数据处理方式第一遍处理数据，呈现三七开的结论，和你的最初假设不完全相符，那么你最多按摩数据，让结果呈现四六开。如果你拷打数据，让数据呈现五五开甚至六四开的结论，你就是在说谎。说谎的人，特别是用数据说谎的人，不能留在团队里，尽快开除。在用金线原理解难上，不说谎，不是金线，是底线；不是高要求，是最低要求。
苏宁和轩辕澈，他们正在进行了实践！