如果你想了解，苏宁和轩辕澈的故事剧情正在编排当中，很快就会重新改写！
说完了抱怨，再来看看洞察，这是找到问题的第二个灵感来源。很多市场机会其实无法从人们的抱怨中获得，这时就需要用到洞察。乔布斯曾经说过一句颇为经典的话：“我们不会到外面做市场调研，只有差劲的产品才需要做市场调研。”客户永远只会对自己已知的事物有需求，并且需求主要表现在更好、更多、更快、更便宜等方面，难有其他更多的需求。当年大家在用诺基亚和摩托罗拉手机时，有没有想过手机只需要一个键就能实现全部功能？压根儿想不出来，大家能想到的只是手机的质量能不能更好、电池能不能更耐用、价格能不能更便宜、外形能不能更靓丽……可以说，在这些方面诺基亚已经做到了极致，然而它依旧败给了乔布斯的颠覆性创新。乔布斯的观点源自于汽车大王亨利·福特的名言：“如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我‘一匹更快的马’。”在汽车普及之前，人们最熟悉的交通工具是马车，这时候问客户，他自然会说马车，而无论如何也想象不到“四个轮子的钢铁怪兽”。像汽车和苹果手机这种颠覆性的创意从何而来？创意肯定不是来自当前客户的抱怨，而是来自我在这一节中要着重介绍的洞察。什么叫洞察？洞察就是深入客户生活和灵魂中的观察。你要比客户还了解他，将自己彻底带入他的生活，这时你才能够洞察一些机会。1.做乙方的风险系数极大不知道各位有没有看过20世纪90年代的一本老书，书名叫作《创新的艺术》，作者之一是着名创新设计咨询公司ideo的老板汤姆·凯利。ideo曾是美国最具创意能力的公司，他们帮苹果公司设计了脍炙人口的第一款鼠标，帮沃尔玛设计了可以轻松操作还能让孩子坐在里边的手推车，还帮佳洁士设计了既能拧又能掰的牙膏盖。说到这里，我给做乙方的创业者提个醒。ideo公司做的就是乙方，而且是全世界最棒、最有名的乙方，但它所做的每一个创新，都需要投入极高的研发成本，却只能获得一次性的回报，风险系数极大。就算这种回报的数额再大，依然具有不可复制性，换一个甲方，你就得重新再来一回。因此，我一直认为做乙方的生意模式非常危险，当你江郎才尽的那天，就是公司倒闭的日子。2.洞察客户的生活和灵魂言归正传，汤姆·凯利在介绍创意来源时，着重说的就是洞察。在他看来，客户都是“傻瓜”，或者说远不如自己高明，因为客户根本不知道自己需要的是什么。汤姆·凯利的这种观点影响了很大一批人，也成就了很大一批人。有一次，汤姆·凯利在波兰做关于洞察的主题演讲，台下冲上来一名观众要跟他合影，并鞠躬致谢。汤姆·凯利很纳闷，便问他原因。这名观众解释道：“我听你说要有洞察，回家就照做了，很快就发财了。”这个人是做什么的呢？他是在火车站卖冷饮的。之前他的生意非常平淡，听了汤姆·凯利的演讲后，他就每天站在站台上观察乘客。时间一长，还真被他观察出门道来。他发现，很多乘客在上车之前，都会先看一眼他的冷饮摊，再看一眼手表，看完表后也不买冷饮，直接上车走了。但此时离开车还有一分钟时间，足够乘客购买冷饮。为什么乘客没有这样做？原因在于人类有时候是非理性的。这里的非理性是由紧张感造成的。虽然离开车还有一分钟，明明可以购买冷饮，但在心理紧张的情况下，乘客更倾向于不决策。找到了问题，那该如何解决呢？这个人的解决方法超级简单，但却极其有效。他花了5兹罗提（波兰的货币单位）去超市买了一个走时精准的钟，放在了冷饮摊前。就是这样简单的举动，让他的冷饮销量翻了一倍。乘客在上车之前一扭头，能够连钟带饮料一览无余。当乘客能够充分掌握时间时，就不再紧张，而是选择走到摊位前，看着钟购买冷饮，买完再上车离开。5兹罗提的投入，换回一倍的销量，秘密就在于洞察。如果创业者能够掌握洞察的技巧，会发现生活中有太多太多的创业机会。我讲过一本关于洞察的书，中文名字叫《痛点：挖掘小数据满足用户需求》，作者是马丁·林斯特龙，还讲过他的另外一本书，叫《感官品牌》。马丁·林斯特龙专门从事销售研究，但不相信大数据。在他看来，依据大数据所做的决策可能是对数据资源的浪费，而且未必准确，实际情况与大数据分析出的结论没有因果关系。做营销的人一定要能找到事物间的因果关系，所以他将大量的时间花在洞察上，通过做洞察来设计产品。我跟大家分享一个书中介绍的经典案例。马丁·林斯特龙在为印度的一个洗衣粉品牌做市场策划时，每天都住在当地不同的人家中，看当地人洗衣服，并问他们洗衣服时还需要哪些改进。被问到的人大多一问三不知，偶尔有人能给出几个答案，还总是说不到点上。前文说过，客户永远不知道自己需要什么，可市场策划还是要做，马丁·林斯特龙便拿出了自己的招牌技能——洞察。他发现，大量的印度女性每天都会洗衣服，却很少有男性参与其中。这是因为在印度人的传统观念中，洗衣服是女人的事情。这种观念导致大量的家庭矛盾，家里的女人纷纷抱怨男人不干活，一边抱怨一边无奈地接受现状。洞察有了收获，马丁·林斯特龙很快便开发了一款新的洗衣粉产品。大家猜猜是什么？可能有不少人能猜到。洗衣粉还是那个洗衣粉，不同之处在于，马丁·林斯特龙在洗衣粉外包装的底部加了一句醒目的广告语：“此洗衣粉同样适用于男性。”很简单的一句话，为该洗衣粉品牌带来难以想象的销售狂潮，家庭主妇们疯狂抢购这款洗衣粉。抢购的目的不是自己用，而是买回去放在家中，提醒家里的男人：你也可以洗衣服。除此之外，马丁·林斯特龙为了配合这款洗衣粉的销售，还组织了一次网上签名活动，让印度男性签名承诺“愿意帮太太洗衣服”。活动推出后不久，便引爆了印度的社交网络，超过300万的印度男性参与其中，许多人跟帖承诺，这成了印度营销史上的一个里程碑。这是非常经典的一个洞察案例，马丁·林斯特龙为此并没有花费多少金钱，他只是每天住在印度人家里，吃着印度人的咖喱饭，盯着印度人洗衣服，寻找可能存在的问题。再说一个马丁·林斯特龙的故事，这次他的主攻山头是调料市场。相对而言，洗衣粉在印度的主力消费群体只有一个，马丁·林斯特龙只要想尽办法洞察印度女性的需求并加以解决就好，但调料领域的消费市场却分为了泾渭分明的两大群体——婆婆和儿媳，双方力量相当，各占一半市场。很有地位的婆婆对马丁·林斯特龙说：“家里都是我说了算。”儿媳却背地里偷偷告诉他：“别听她瞎说，家里的饭都是我做，用什么调料我说了才算。”这下如何是好？若是换了你们，你们会怎么做？马丁·林斯特龙给出的解决之道还是洞察。通过近距离观察，他发现在印度，儿媳大多喜欢素色，而婆婆因更偏向于穿着纱丽（又称“纱丽服”，是印度等南亚国家的女性的一种传统服装，以丝绸为主要材料制作而成），因此喜欢绚烂多彩的颜色。这两种完全不同的消费偏好，是马丁·林斯特龙第一层次的洞察结果。别忙，他还有第二层次和第三层次的洞察。不得不说，他真是一位喜欢洞察并善于洞察的市场营销专家。除了消费偏好，马丁·林斯特龙还发现了一个很多人都不会留心的细节——身高差。可能是由于营养条件和成长环境的不同，在印度，婆婆的个子普遍偏矮，而儿媳则会高出一大截。关于这一点，各位如果经常看印度电影就会有所体会，老人家大多又矮又胖，而年轻人则高挑修长，这是马丁·林斯特龙第二层次的洞察结果。此外，不管购买者是婆婆还是儿媳，家里孩子的喜好都是她们会重点关注的，这是马丁·林斯特龙第三层次的洞察结果。调料能否迎合孩子的喜好，也会直接影响产品的销量。结合以上三点，马丁·林斯特龙给出了自己的解决方案。调料的味道还是那个味道，但包装变了。他设计了一个包装瓶，下半部分是彩色的（迎合婆婆的喜好），上半部分是素色的（迎合儿媳的喜好），从上往下看的时候几乎是素色的（儿媳个子高），从下往上看的时候几乎是彩色的（婆婆个子矮）。第三层次洞察出的问题该如何解决？在印度，法律明文规定不许拿任何小孩做广告，孩子的形象不能出现在任何包装上。这可难不倒马丁·林斯特龙，他在调料的外包装上印了一个给小孩喂饭吃的小勺子，大家一看就知道这款调料适合孩子食用。由于同时解决了三大问题，婆婆们认为这是为她们量身打造的产品，而儿媳们则认为这是她们的不二选择，又能满足家中孩子的食用需求，这款调料一经推出便引爆市场，消费者的肩膀和帽子上，各装了一个摄像头，然后让他去逛街购物，通过摄像头把他买东西的全过程记录下来，分析他做出这种购买选择的内在原因。通过观察，帕科·昂德希尔发现了一件令人意想不到的事情：当一名消费者挑选商品时，只要身体被人蹭过三次，他就会停止这次购买行为，转身离开。打个比方，你正在某运动品牌专卖店里选鞋子，突然有人过来碰了你一下，你会想：“讨厌，走路也不当心点，没看到我在这儿吗？”当第二次被触碰时，你想的可能是：“真不识趣！”当第三次又被触碰了，你就很有可能不高兴地转身离去。帕科·昂德希尔将他发现的这一现象命名为“接触效应”。这种事情如果不拿摄像头记录下来，你根本不知道。可能有的创业者会说：“这种事情听听就好，对我的生意没有什么帮助。”如果你这样想，那可就大错特错了。为了追求更好的位置，一个领带专柜将柜台从人流的动线旁边挪到了动线中，前后距离相差不过两米，但销量却下滑了一半。柜员们很是不解，明明有了更好的位置，为什么销量不增反降？他们为此做了深入的调查研究，发现罪魁祸首正是“接触效应”。因为柜台的位置挪到了动线中，顾客们在挑选领带时经常会被路过的人不小心碰到，次数多了，顾客们就失去了购买意愿。无独有偶，一个经营老年用品的公司将产品放在了食品饮料专区的通道上，希望借着商场里食品饮料的高人气提高老年用品的销量。愿望是美好的，可结果却令他们大跌眼镜——销量暴跌，原因还是“接触效应”。在商场的食品饮料专区里，经常会有小孩子跑来跑去，原本有意愿购买老年用品的消费者一看孩子多，心生恐惧，担心磕着碰着，纷纷打消了购物的念头。这就是生意的机会，生意的机会来自观察和体验，来自不断地寻找最好的解决方案。在做任何产品时，不管是互联网产品、除甲醛产品，还是用于拉伸锻炼的产品，你一定要深入落实好我说的这三大灵感来源——寻找抱怨、洞察和体验。只有这样，你才有可能打造出真正解决问题的产品，才有可能探寻到低风险创业的真实出路。找到宏大的变革目标前面谈的都是创业者如何准确地找到社会问题，接下来我想聊聊找到问题之后，如何判断它的好坏。我给出的第一个评判标准，叫“够不够大”。如果你的创业项目解决的问题是一个小问题，就会给你带来很大的风险。当然，我说的大和小不是指项目规模的大和小，而是指市场规模的大和小。1.找到的问题要足够大在具体展开这个话题之前，我先提醒每位创业者：没有产品能够讨好所有人，切勿在创业之初就试图做一个上到80岁老人下到3岁孩子无人不用的伟大产品。有没有人觉得我的这几句话自相矛盾？一方面要求问题要足够大，要覆盖尽可能大的潜在市场，另一方面又说问题无法覆盖所有人。是不是这样？对，这确实有些矛盾。但这个矛盾，一旦放在中国这个全世界最庞大的消费市场面前，自然迎刃而解。我创业时做的第一个项目是华章教育，是一家mba（工商管理学硕士）的专业培训学校，主要辅导学生考上名校的mba，做到了业内第一的名校mba联考升学率。我是董事长，但那家公司一直都做不大，大家想想原因是什么。对，原因就是市场规模太小。当时，全中国一年的mba考生大约也就一两万人，就算每人的学费是1万块钱，整个盘子也就一个亿左右。这两年，各大名校的mba专业略有扩招，现在的市场规模可能达到了三四个亿，但相 达千亿的人工智能和大数据市场，依然小得可怜。辛辛苦苦将华章教育做到了行业第一后才发现，企业一年只能挣几百万。虽然确实能赚钱，但现在看来，这并不是一个合适的创业项目。我进入教育培训领域是在2001年，当时国内的教育市场大有可为，到处都有人在跑马圈地，而华章教育选择的是市场规模只有一个亿的mba培训。如果当时的我就能像今天这样，想明白整体市场规模对创业者的影响，很可能会选择k12、公务员考试培训或外语考试培训等创业方向。这些方向的市场空间远大于mba培训，这些年也确实跑出了许多知名的上市公司，像学而思和新东方。而mba培训领域至今也没有一家上市公司，华章教育已经是其中规模最大、知名度最高的公司，年利润也只有几百万，远远够不上主板市场的基本要求（现在的要求是发行人最近三个会计年度净利润均为正且累计超过3000万元）。很多年轻的创业者在决定走上创业道路时，就像我当年一样，觉得一年能挣几百万的生意就已经值得尝试了。但是我告诉你，等你真的在这个市场中做大后，你会发现，稍一抬头就会碰到行业的“天花板”。企业发展的停滞，会给创业者带来难以想象的压力和痛苦，这时该如何是好？是走还是留？我当年就经历过这个阶段。想换行业试试，又舍不得之前付出的努力和取得的一丁点儿成就；想留下来继续干，却又眼瞅着创业伙伴陆续离我而去。每天都过得痛苦而煎熬。再举一个例子。如果你想摆一个早餐摊，能不能为社会解决问题？当然可以，你解决了附近小区的居民吃早餐的“历史难题”，但这个问题是否足以支撑一个行业，是否足以支撑起一个巨大的市场？这就要打一个问号。餐饮市场确实体量庞大，像庆丰包子铺，一样能够做到全国知名，年均营业额几个亿。但在你雄心万丈之前，先要掂量一下自己：是否有足够的能力和胸襟？你要做的到底是早餐摊，还是连锁店？2.mtp：宏大的变革目标这里给大家介绍一个概念——mtp，massive transformative purpose的首字母缩写，翻译为中文就是宏大的变革目标。mtp指的是你找到的目标市场一定要足够大，而且存在问题，存在变革、解决的空间。什么叫宏大？就是这个目标能够让你想起来就十分激动，就算不赚钱也要坚持把这件事做下去。足够鼓舞人心的mtp，本身就是一种低风险创业的竞争优势，它会鼓励人们创造出自身的社区、群体和文化。谷歌的mtp是“管理全世界的信息”，微软的mtp是“让全世界的办公电脑用上微软的软件”，优衣库的mtp是“用最低价提供最高品质的衣服”，索尼的mtp带有明显的民族色彩——“扭转日本产品在全世界的劣质形象”，迪士尼公司的mtp则寓意深远——“为人们制造快乐”，百胜的mtp是“为全世界提供优质餐饮”，是不是都很激励人心？再来看看三星公司，它的mtp是“产业报国”，就是通过自己的产业报效国家。一旦你能找到一个mtp，创业就变成了很有意思的一件事，你就能说服其他人跟你一起来实践这个梦想。当樊登读书提出“帮助3亿国人养成阅读习惯”时，我知道我们找到了这个mtp。“帮助3亿国人养成阅读习惯”这个口号不是我第一个提出来的，我自己都不知道为什么说的是3亿，而不是2亿或者4亿。很多人问我：“樊登老师，3亿这个数字是怎么来的？你们是怎么算的？”我只好略带尴尬地告诉他：“对不起，我没算过，团队就是这么说的。”
反正关于，关于苏宁和轩辕澈我说话嘴有那么飘吗？竟然打不出来你很讨厌你知不知道？！